刚刚过去的2017年，被许多人称为「新零售元年」。我们看到了新零售一步步成为新的投资风口，各投资机构纷纷押注这个赛道；我们见证了众多业态百家争鸣地涌现在这个赛道，改变着我们的生活……在激烈搏杀的零售红海中，每日优鲜仅用三年时间就跑成了行业独角兽；在对手纷纷倒下的局势下，它却一路穿越资本寒冬，融资突破十亿美元。
从企业职业经理人，到创业公司掌舵者。每日优鲜创始人徐正老师，将在这堂课程中为大家系统地讲述他的创业认知以及在新零售领域的三大布局。同时，他也会把一路创业以来的思考与反思，作为额外彩蛋奉献给混沌大学的学员。
像我们做零售这个行业，不管新的旧的，一般分享我们都是拒绝的，后来听说是黑马学院，我说那不是分享，是来学习的，所以我还挺珍惜这个机会。
每日优鲜成立的时间比较短，到现在大概第11个季度。我们公司不太说“年”，因为一说“年”就很小，说10个季度感觉到压力很大，好像很多事情还要接着做。
为什么要做这个事情？刚成立的时候，红杉资本刘星就问过我，我说确确实实看到了一个百年不遇的机会，50年代美国消费升级有了沃尔玛，70年代日本消费升级有了7-11，其实在2020前后，我们说人们的需求已经不是简单的物质需求，而是对美好生活的需求。
那么，消费升级在中国会出现一个什么样的物种？确确实实值得我们去思考和想象。所以我们做了一些基本的需求调研，发现80后、90后、00后都将成为生鲜购买的主力人群。
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进入市场的时机在于『巧』而非『早』
做生鲜电商，每日优鲜入局很晚，10年前就有人在做，但如果10点钟考试，2点钟到考场等6个小时，其实也是蛮痛苦。
我们初步的判断认为，2015年-2025年是消费人群（80后、90后、00后）三代人从买菜自生力军变成主力军的10年，人群变了，大的机会才可能会出现，所以进入一个市场时机非常重要。
80后、90后、00后，这三代人其实有很大的不同：
第一，都是互联网化的，获得购买信息的内容、决策、交易都会在线上，越来越倾向于方便。
第二，内容越来越品质化。甚至你都不能给我卖一条鱼，现在海鲜工厂做出来的都是一道一道菜，一分钟一热就能吃，这种产品会卖的很好。坦白来讲，他们可能不会做，因为他们是独生子女，这是一个全世界都很少的，和以前完全不同的新物种。
基于此，我们能够感受到，对于创业公司的产业机会非常多。
早些年在房地产行业就有一波，那时候80后的人开始大量租房、买房，一些房产创业公司就在前端渠道做互联网创新，但内容没有变，用户要的房子，不管是买还是租，还是那样的房子。链家的卓总在互联网革命上就做的很好，所以那时候防守反击一打，基本上前后就走通了。
过去两三年还有不少做跨境和母婴的电商，一些创业公司看到用户对产品有新的需求，就去海外把好多货源连接到国内，两三年过后，路趟的差不多了，掌握渠道优势的京东、天猫就会扑过来，说我也可以做一个国际、全球购。
所以，我们去看一个产业机会的时候，如果它不是两端（渠道端和内容端）都出现较大的变化时候，创业者在里面做会很凶险，传统的优势拥有者利用某一端的资源，就有机会打防守反击。但我们当时看到，生鲜这个领域发生的事情是两端都在变化，可能我们这样的创业者就有机会和刚刚刘星老师讲的老戏骨一起做些事情。
以人为中心-实现『货找人』而非『人找货』
就生鲜电商这个行业长期来看，用户购买产品一定是多场景的，包括在家里、办公室、路上、公共场所等，这四个场景很典型，对此我们有一个基本的判断：用户需要越来越方便。
无论新旧，到底有哪些拐点，都需要去看产业和技术在发生什么变化？我们做了一些很基础的事情，比如把冷库修到社区，之前中国的冷库是到城市的，但我们这样做的时候，零售的颗粒度就变细了，可以更加便捷。
比如，现在每日优鲜推出办公室无人货架，就可以每天高频次的给用户提供最新鲜、多品类的商品，这样做是因为我们已经开始有社区级冷库了。
所以我们有机会进入到一个货找人的阶段，过去所有开店的生意都属于人找货。我们试图让周围的女性（妈妈、姐姐、爱人），写下一百件她们生活向往的事情，她们也不会写到买菜这件事。我去店里看那些女性，发自内心的认为，没有一个女性去店里买菜是快乐的。
如果这是事实，其实那些店面就是反人性的。因为我的目的是为了获得生鲜蔬菜，你在不能给我更好体验的情况下，我才要去店里买菜。我们看到那些大妈也很不容易，把凉席摆成了变形金刚一样去售卖，说我们要拥抱体验经济，包括很多零售商都在说店面要做很多事情，但是人性是人家不愿意去店里，你何必要在那个市场里做文章呢？
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所以，我们在大胆的在想，也许这些门店是不需要的，在移动时代，当人的位置已经被知道，人已经被充分连接的时候，很多事情会发生本质的变化。
滴滴做了一件什么事情？它是把人找车变成了车找人，我再也不要到路口等车了；外卖做了一个什么事情？它是饭找人而不是人去找饭；今日头条做的事情也是信息在找人，而不是人去找信息。
未来所有的商业都会越来越以人为中心，而不是供给侧。做生意有时候就是这样，用户不方便，这个生意就不长久，最好是用户方便，那自己凭什么也方便呢？最好是用新技术。
因此，这些事情最终都要以人为中心，去构建所有的要素，不管是货还是场。
基于这个角度来想的话，未来的零售起码在买菜这件事情对用户来讲，两个维度离他最近：
第一，手机。下单以后，30分钟送达，这是一个什么概念？起码现在所有的门店现有的分布是很难做到的。
第二，我转身就有一个货品在身边，而且是大数据，懂我的。
所以，这应该设定在100米以内。超出100米，对于现代人来讲就叫运动，就要发朋友圈炫耀。在100米以内还属于方便的，就是在家里来回走走那种感觉，在这个距离下，对用户来讲才是好的零售。
基于此，我们正在有序地铺几个场景：
第一，最大的场景是家。
第二，办公室。
第三，路上。
第四，一些公共场所，比如shopping mall、医院、学区等等。
每连接一个场景，后面都需要供应链、物流基础设施、数据等。我们过去用了2年多时间在做“到家”这个场景。建前置仓的时候，很多人觉得我们很傻，但其实我们每个仓都要看数据的，就像刚刚冯卫东老师进的精益创业那样，每日优鲜在北京望京开始建仓，建完一个然后选择再建下一个，仓能挣钱就往前走，整件事情是这样迭代到今天。
徐正
在第一轮铺第一个场景的时候，后台什么都没有。当时的优势在于，我们原来就是做农业出身的，有一帮小伙伴，并具备全球很好的农场资源。
现在铺第二个场景比较顺，就跟飞轮转第二圈时就带着第一轮的惯性一样。我们现在铺办公室场景时，后台是已经拥有供应链、物流和一定的会员、数据。
数据意义的前提是高频重复
当然，更多的数据还在沉淀，通过会员数据的沉淀来看，每日优鲜的会员一年会买60-70次，每一个订单有8-10个SKU，大概一年会在这儿买600多个SKU，人和商品的连接是600次，是现有不少电商模式下连接频次密度的30倍，意味着我更知道用户下一次什么时候来我这里，需要什么样的商品。
10亿人如果一年只连接10次，和1亿人一年连接100次，后者的数据是有意义的。现在各行各业都开始在云上用人工智能方式处理大数据，但什么样的大数据最能够被处理，或者带来新的应用？一定是高频重复的数据。
所以，我们觉得数据的密度也很重要。现在每日优鲜在后面供应链的密度、物流的密度、会员的密度、数据的密度上的优势，帮助我们在每一个场景可以做到更好。
针对上游，我们在做包养计划，替用户把好货源包下来，我特别认同刚刚刘星老师讲到的什么叫品质，品质就是用原来做制造业的想法（人工料），好料、好工作、好人这三件事情做到了，基本上东西就是靠谱的。
所以，我们现在把全球很多这样的好东西包下来，一起做供给侧的升级。
我们也在布局前置仓，现在在中国一二线城市，20来个城市，每个区域2-3公里周边都有每日优鲜的一个前置冷库，这个冷库是包含冷藏、冷冻、恒温、常温的，这样可以让用户在任何地方下单，产品一个小时内送达。我们也在很多地方推30分钟服务，所以以后可能真的不用出门了。
基于以上网点的布局，我们现在开始推会员制，会员制让我们受益良多。原来我们做市场，一年10多亿的广告预算。一般调研回来，发现用户最受影响力最大的渠道是亲朋好友的推荐，一般说会把这个删掉，因为当时我们什么也做不了。
但现在不一样，移动互联网风潮下，整个营销的基础设施变成了社交网络，在过去2、3年，快速成长或者比较健康成长的公司，或多或少都有一种能力，让用户通过社交网络做市场。我们现在有超过40%的新客户是通过我们的会员推荐过来的，让产品自生长速度有了极大的增长。
而且，大数据确确实实是我们现在也开始投资的事情，这次融资完成后，我们请了美国Google的同事开始建立这种能力，原来我们只是在物流系统上有大数据应用，现在可能在全链条上，包括智能选品、定价、调度，一直到每一个办公室的用户会喜欢什么样的东西。
有一天有一个用户跟我说，我们办公室好像多了一个健力宝，我说因为你们晚上8点以后的订单比较多，我们会推荐上那个商品，吃了会比较精神一点，我们在开始做这样一些应用。
过去，我们一直在做一件和时间做朋友的事，新零售真正爆发可能会在2020年以后，当我们的生力军变成主力军的时候，我们是沉住心在建设新零售的基础设施。现在新零售业态不多的时候，我们就自己往前再迈一步，希望围绕社区这一级，把整个基础设施建设完。
终究，我们还是希望每一个人都能随时随地享受食品的美好，特别是女性用户不用再去店里买了，这是我们想做的最朴素的一件事情。
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